프로덕트 매니지먼트의 기술 1~2장

Chapter 1. 프로덕트 매니지먼트의 실제

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1.1 프로덕트 매니지먼트란 무엇인가?

 프로덕트 매니지먼트를 명확하게 하나로 정의하는 것은 거의 불가능하다고 이해하는게 좋은 방법이다. “정의”를 내리기 보다는 “설명”을 하는게 더 도움이 된다.

 

Q. 프로덕트 매니지먼트의 일상적인 업무는 무엇인가?

A. 상황에 따라 달라진다. 작은 스타트업이라면 제품 목업을 손보거나, 계약직 개발자와 체크인 일정을 잡는 것이 있고, 중견 기업은 디자이너와 개발자로 구성된 팀과 미팅을 진행하거나 임원들과 프로덕트 로드맵을 논의하는 것이 있다. 대기업에서는 기능 요구사항을 ‘사용자 스토리’로 작성하고, 분석 또는 기획 부서의 동료들에게 특정 데이터를 요청하고, 수많은 회의에 참석한다.

 

프로덕트 매니저는 상황에 따라 수많은 업무를 처리하며 어떤 일을 할지도 순간순간 바뀔 수 있다. 그러나, 직함, 산업, 비지니스 모델, 회사 규모에 무관하게 공통적으로 프로덕트 매니저의 업무와 관련있는 몇 가지 현실이 있다.

 

현실

1. 책임은 많으나 권한이 별로 없다.
2. 누군가 해야 할 일이 있다면 그것도 프로덕트 매니저 업무다.
3. 프로덕트 매니저는 중간이다.

 

1.2 프로덕트 매니지먼트가 아닌 것은 무엇인가?

프로덕트 매니지먼트는 다양하게 정의될 수 있지만, 모든 일을 다 할 수 있는 것은 아니다.

다음은 프로덕트 매니지먼트가 아닌 몇 가지다.

1. 프로덕트 매니저는 보스가 아니다.
   • 프로덕트 매니지먼트의 역할을 프로덕트의 ‘미니 CEO’라고 설명하기도 하는데, 프로덕트 매니저가 조직의 보스처럼 행동하면 팀과의 충분한 신뢰와 열심히 할 수 있도록 만드는데 실패한다.
2. 실제로 프로덕트 매니저가 프로덕트를 만드는 것이 아니다.
   • 프로덕트 매니지먼트는 무언가를 만드는 것이 아니라 무언가를 연결하고 촉진하는 것이다. 동료들의 작업에 진심으로 관심을 갖는 것도 중요한 일이지만, 신뢰, 협업, 위임에 관해서도 생각해야한다.
3. 누가 무엇을 하라고 지시할 때까지 기다릴 수 없다.
   • 프로덕트 매니저의 역할에 관해 명확한 가이드라인과 지침이 주어지는 것은 매우 드물다. 임원의 불확실한 지시를 이해하기 위해 앉아서 기다리면 안된다. 자발적으로 팀의 성공에 영향을 미칠 수 있는 모든 것을 찾아내고, 평가하여, 우선순위를 지정하고 해결하는 것이 프로덕트 매니저의 일이다.

 

1.3 좋은 프로덕트 매니저의 유형은 무엇인가?

 흥미있는 문제를 해결하고, 새로운 것을 배우고, 스마트한 사람과 일하는 것을 좋아하는 사람이다. 자신의 경험, 직면환 과제를 함께 일하는 사람들과 잘 융합하는 사람이자 현재 함께 하는 팀과 조직의 구체적인 요구사항을 만족시키기 위해 자신의 실천법을 지속적으로 개선하고 발전시키는 사람이다. 언제나 배울 수 있는 새로운 지식이 있다는 것을 알 만큼 겸손하며, 주변 사람들로부터 끊임없이 새로운 것을 배우려는 호기심을 가진 사람이다.

 

1.4 나쁜 프로덕트 매니저의 유형은 무엇인가?

좋은 프로덕트 매니저의 유형은 단 하나의 유형에 해당하는 경우가 없다. 그러나 나쁜 유형은 명확하다.

1. 전문용어 남발 프로덕트 매니저
2. 스티브잡스 추종자 프로덕트 매니저
   • 의자에 앉아 과장되고 도발적인 질문을 좋아한다.
   • 자신보다 더 빨리 달리는 말을 키우는게 아니라 주변을 견제한다.
3. 영웅 프로덕트 매니저
   • 핵심적인 일, 거의 모든 일들을 혼자 했다고 말한다.
4. 일중독 프로덕트 매니저
   • 팀원들은 ‘아직’ 회사를 그만두지 않은 것이다.
5. 순교자 프로덕트 매니저
   • 뭐든 자기 책임이라고 말한다.
   • ‘불안’으로 인해서 최악의 결과를 가져온다.

불안한 마음에 나쁜 매니저가 되지는 말자!

 

Chapter 2. 프로덕트 매니지먼트의 CORE 기술

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2.1 하이브리드 모델: UX/기술/비지니스

프로덕트 매니지먼트와 관련해서 널리 쓰이는 시각적 표현은 세 개의 원으로 나타낸 벤 다이어그램이다. UX, 기술, 비지니스를 각각 하나의 원으로 표현하고, 세 가지가 중첩되는 부분에 프로덕트 매니지먼트가 위치한다.

마틴 에릭손의 하이브리드 프로덕트 매니지먼트 벤 다이어그램

 물론 프로덕트 매니지먼터는 세 가지의 교차점에 있지만, 이들 모두를 알아야 하거나 전문가여야 할 필요는 없다. 의견을 조율하고 협력을 이끌어 내는 데 필요한 기술은 전혀 다르기 때문이다.

 

벤 다이어그램으로 매니지먼트를 이해할 때 천편 일률적으로 이해하면 안된다.

 

2.2 프로덕트 매니지먼트의 CORE 기술

프로덕트 매니지먼트의 역할이 더욱 보편화되고 범위가 넓어지면서 프로덕트 매니저가 탐색해야 하는 벤 다이어그램은 점점 복잡해져서 예측이 어려워지고 있다.

프로덕트 매니저는 아래 일을 잘해야한다.

• 이해관계자들과 커뮤니케이션한다.
• 지속 가능한 성공을 위한 프로덕트 팀을 조직하고 관리한다.
• 사용자의 요구사항과 목표를 리서치한다.
• 프로덕트 팀이 목표를 달성하는 데 필요한 일상적인 작업을 실행한다.

C(커뮤니케이션): 편암함보다 명료함
O(조직 관리): 자신을 쓸모없는 존재로 만들어라

R(리서치): 사용자의 현실에서 사는 것

E(실행): 모든 노력은 성과를 위한 것이다

사용자 요구사항을 파악하기 위한 리서치, 이를 명확하게 표현하고 공유하기 위한 커뮤니케이션, 효과적인 솔루션의 우선 순위를 정하기 위한 조직 관리, 이러한 솔루션을 제공하기 위한 실행 등이 산업과 조직 전반에 걸쳐 프로덕트 매니지먼트의 기본 활동에 필수적인 것들이다.

 

2.3 하드 스킬은 어떤가?

 앞서 나온 스킬들은 ‘소프트 스킬’이다. 정량화 하거나 측정하기 애매한 주관적인 대인관계 기술이었다. 그러나 ‘하드 스킬’은 고정적고 객관적이며 측정 가능한 것이다. 어떤 상황에서는 소프트 스킬은 ‘있으면 좋은 것’정도로 여겨지기도 한다. 그러나 두가지를 엄밀하게 구별하면 두 가지 스킬 모두에 대해 축소적이고 불균형적이며 불공평하게 적용되는 경우가 많다.

 물론 고도로 기술적인 프로덕트를 작업할 때, 기본적인 지식이 있으면 학습 곡선이 완화되고 유리한 입장에서 시작할 수 있지만, 프로덕트 매니지먼트의 역할에 필요한 하드 스킬의 평가는 일반화된 목록이 아닌 프로덕트 매니저가 해당 역할에서 수행해야할 구체적인 업무에서 시작되어야 한다.

 

자주 있는 오해.

1. 기술 담당자의 존중을 받으려면 하드 스킬이 필요하다.
2. 기술 전문가에게 도전하려면 하드 스킬이 필요하다.
3. 기술 업무에 흥미와 참여를 유지하려면 하드 스킬이 필요하다.
4. 데이터베이스 쿼리, 문서 작성, 사소한 변경 사항 적용 등 작업을 수행하려면 하드 기술이 필요하다.